● コンピテンシーとは？ "仕事ができる人の行動特性" コンピテンシーとは『高業績者の成果達成の行動特性』であり、簡単に言えば「実力」である。具体的にはある状況または職務で高い業績をもたらす類型化された行動特性のことをいいますが、社内で高い業績をあげている社員の専門技術、ノウハウ、基礎能力などを観察して、どのような要素がその人を『仕事ができる社員』にしているのかを明らかにしたものです。 最近ではこの「コンピテンシー」を行動基準や評価基準に活用することにより、社員全体の行動の質を上げていくことに活用されています。 例えば、「コンピテンシー」の一例を紹介すると「親密性」「情報の収集」「計数処理力」｢顧客拡大力｣等があげられますが、従来の日本的な評価基準である「協調性」「積極性」「規律性」「責任性」等を比べると「仕事ができる社員」の行動を具体的に抽出していることがおわかりいただけるでしょう。 ＿ 『行動の質』を高めること ｢親密性｣ショールームレディのコンピテンシー 親密性 ・ お客様の名前をすぐに覚え、話しかけるときは○○様と呼びかけている ・ 子供にはしゃがんで目線を合わせて声をかけ、風船やおもちゃをあげている ・ お客様に書類を郵送するときは、担当者欄の空いているところに『ご来店お待ちしています』や『ご連絡お待ちしております』など一筆入れる ・ 飲み物を伺う際には、『今日は暑いですね。何か冷たいものでもお持ちしますが〜』などワンポイントトークを入れている このような視点から、「コンピテンシー」を上手に人事評価や人材育成に取り入れている企業が増加しております。 コンピテンシー導入の最大の目的は行動基準を飛躍的に改善することにあります。 従来のように標準者にスポットを当てるのではなく、仕事ができる人＝高業績者の行動を全社員が共有できるように行動を変革することが狙いなのです。 コンピテンシーの考え方と、従来の考え方の違い性 ＜従来の考え方＞ ＜コンピテンシーの考え方＞ 『標準者』にスポットを当てる 『仕事のできる人』にスポットを当てる 仕事のレベル 高い 低い 仕事のレベル 高い 低い しかし、自社なりのコンピテンシーをゼロから作成するには相応の時間とコストがかかります。外部の専門家を入れて大々的な面接調査をすれば、完成までに最低でも１年程度は期間を要します。 そこで人事政策研究所が提唱する「モデルコンピテンシー」を活用することも有効です。８群７５項目で構成されるコンピテンシーをたたき台に、自社版のコンピテンシーをスピード作成することも可能です。 【モデルコンピテンシー一覧】 （Ａ群） 自己の成熟性に関する １． 冷静さ ２． 誠実さ ３． 几帳面さ ４． 慎重さ ５． ストレス耐性 ６． 徹底性 ７． 率直性 ８． 自己理解 ９． 思いやり １０． ビジネスマナー （Ｂ群） 変化行動・意志決定に関する １． 行動志向 ２． 自律志向 ３． リスクテイク ４． 柔軟志向 ５． 素直さ ６． 自己改革（啓発） ７． チャレンジ性 ８． 反転志向 ９． タイムリーな決断 １０． 目標達成への執着 （Ｃ群） 　対人（顧客）・営業に関する １． 親密性／ユーモア ２． 第一印象度 ３． プレゼンテーション力 ４． 傾聴力 ５． 条件交渉力 ６． 新規開拓力 ７． 顧客維持力 ８． 顧客拡大力 ９． 人物の評価 １０． 人脈 　 　 　 （Ｄ群） 組織・チームワークに関する １． 上司・先輩との関係 ２． チーム精神の発揮 ３． ムードメーカー性 ４． マンパワーの結集 ５． 政治力 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 （Ｅ群） 業務遂行に関する １． 専門知識/革新技術の習得 ２． 文章力 ３． 計数処理力 ４． 安定運用 ５． 処理速度 ６． コスト意識 ７． 問題解決/トラブル処理 ８． 計画性 ９． 業務改善/品質の向上 １０． 業務企画力 （Ｆ群） 戦略・思考に関する １． 視点の広さと深さ ２． アイデア思考 ３． 論理思考 ４． 問題把握/状況分析力 ５． 解決策の立案 ６． リスク管理 ７． 課題/コンセプトの設定 ８． 経営資源の活用 ９． アイデアを活かす力 １０． 思考持久力 　 　 　 （Ｇ群） 情報に関する １． 情報の収集 ２． 情報の整理 ３． 情報の伝達 ４． 情報の活用と共有化 ５． 情報の発信 　 　 　 　 　 　 （Ｈ群） リーダーに関する １． 理念・方針の共有 ＿ ９． 部下・後輩に対する公平さ ２． 経営への参画 　 １０． 採用と抜擢 ３． 部下・後輩の指導・育成 　 １１． 目標の管理および評価 ４． 権限の委譲 　 １２． 部下・後輩との対立 ５． 部下・後輩への配慮 　 １３． システム管理力 ６． コミュニケーションの充実 　 １４． 業務管理力 ７． 指揮・命令・徹底 　 １５． 後継者の育成 ８． 経営幹部との関係 　 　 　 ● 導入目的・成果 コンピテンシー活用における最大のポイントは、『行動着眼点』をいかに上手に作れるかという点にあります。 『行動着眼点』とは仕事ができる社員の行動を「超」具体的に表現したものであり、｢〜している｣と表現されます。 つまり『仕事ができる社員』が常日頃行っている行動やノウハウを余すところなく具体的に表現するのです。そして仕事ができる社員の隠れた素晴らしい部分を抽出した上で、共有化を図るために社内に公開し、浸透効果を高めるマネジメント策へと展開していくことが最大の目的となります。 【行動着眼点作成の３つの成果】 コンピテンシー導入の目的と効果 �@ 全社員の行動の質を高める　→　行動基準や指導基準としての活用 �A ノウハウ、コツの共有化を図る　→　ナレッジマネジメントの実践 �B 能力評価基準の明確化を図る　→　能力評価のための具体的な指針としての利用 【業績連動実績】 導入の効果 自動車ディラー 対前年比売上１３０％ＵＰ 人材派遣業 対前年比売上１５０％ＵＰ 郊外型レジャーセンター 対前年比来店客数３００％ＵＰ 都内スーパー 対前年比来店客数１８０％ＵＰ ● ６つの活用法 自社のニーズに応じて以下の６通りを組合わせて活用することも可能です。 �@評価基準 職種別に評価基準として求めるコンピテンシーを経営幹部を主導で７５項目の中から選択します。最終的には幹部社員間で話し合いをすることで１０個程度に絞込みをします。 このような過程で決定されたものを評価基準として活用します。行動をベースにしている評価基準であるため、わかりやすく、行動に移しやすい評価基準と言えます。 �A行動基準 幹部社員が選択したコンピテンシーを主要メンバーで行動着眼点に落とし込みます。作成した行動着眼点は自社の具体的な行動指針として周知し、行動の質的レベルアップを目指します。行動指針を浸透させるために、３６０度アンケートなどを実施、結果のフィードバックにより、個人に気付きを促し、行動変革へとつなげます。 �B組織診断 個々人の結果を組織別に集計し、組織内すべてのコンピテンシーを総括すると、組織としての強み弱みがクローズアップされます。 組織の競争力強化に向けた様々な改善点を客観的に把握することができます。 �C採用テスト 新卒者・中途採用者別にコンピテンシー基準による採用テストを実施できます。自社にとって必要な人材を採用段階で見極める客観的な材料となります。採用のミスマッチを解消し、必要な人材を必要な部署へ配置する、人員の最適化につなげることが目的となります。 �D個人スキル測定 現有社員の適性分析に活用するため、ひとり一人のコンピテンシーを測定します。自社内の優秀者との比較も客観的なデータとして把握できるため、自らのスキルアップ目標も明確にすることができます。 ● 運用支援ソフト ■評価基準 ・職種別にコンピテンシーを選択 ・選択されたコンピテンシーの行動着眼点（行動基準）を作成し入力 ・行動着眼点集の出力 ・評価表シートの出力 ・行動着眼点をもとに評価入力し結果を出力 ※クリックすと拡大表示します。 ■行動基準 ・評価基準で選択されたコンピテンシーをもとに行動基準評価表を出力 ・ 評価基準で作成した行動着眼点（行動基準）をもとに３６０°行動評価し入力 ・結果を集計し行動基準評価フィードバック表を出力 ※クリックすと拡大表示します。 ■組織診断 ・ 評価基準、行動基準、個人スキルの測定などで個人別に出力された結果は、部署、会社全体などで集計して出力することも可能 ・これにより組織としての強み、弱みの部分を即座に判断 ※クリックすと拡大表示します。 ■採用テスト ・ 評価基準で職種別に選択したコンピテンシーをもとに採用テストを自動作成 ・必要とする能力を中心にテストすることが可能 ※クリックすと拡大表示します。 ■個人スキルの測定 ・基本的な７５項目すべてのコンピテンシーを測定 ・結果をレーダーチャート、折れ線グラフ等さまざまな形でフィードバック ※クリックすと拡大表示します。 戻る 　 ｜トップへ戻る｜グループトップへ戻る｜ Copyright (C) 2006 Ogawa Consulting Group All Rights Reserved.